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晨光文具交流20220218摘要：1）传统核心业务：公司有信心实现10-15%的增长目标；2）杂物社：每年计划开店100家，自有品牌占比不及一半，战略定位保持不变；3）科力普：预计增长30-40%，毛利率提升空间有限，业务扩张不会影响公司现金流；4）线上：争取合理平台费用，优化货品结构、提高客单价，从而改善利润率；5）提升渠道效率：借助“一盘货”零售解决方案，帮助经销商、终端提高经营能力及运营效率；6）晨光联盟：效果良好且已形成壁垒。白总：2021年公司保持了相对稳定的增长。上半年由于基数较低，增长是较快的。下半年，一方面基数较高，另一方面在疫情和双减的叠加影响下，公司仍旧保持了稳定的增长。2021年，公司新一轮五年战略规划中提到的几个主要方向，包括高端化、线上提升和渠道转型都得到了进一步的推进。新业务方面，晨光科力普持续稳定增长；杂物社上半年较为平稳，下半年因疫情受到冲击，但与商场整体客流相比表现相对较好。传统核心业务方面，公司保持对全年10-15%增长的判断。Q：双减的影响？全总：双减肯定会导致需求下降，但双减的影响很难量化。原因在于，2020年三季度以来，公司业务受到基数高、双减和疫情的叠加影响，难以准确拆分出双减的影响。实际上，基数高所产生的影响可能更大。文具与餐饮、电影不同：餐饮、电影可能不会受到先前的影响，但文具会。比如说，正常状态下，一个地区2020年上半年卖400万，下半年卖500万；但由于疫情，上半年只卖200万，而下半年卖600万。那么，在2021年就会发现，上半年有30-40%的增长，而下半年增长却很小。因此，用非常态的基数看增长肯定欠妥，以年为单位、看年度的平均增长才是合理的做法。公司有信心维持传统核心业务10-15%的增长目标，主要有两方面的原因：1）国内消费升级趋势依旧明显；2）双减之后会出现一些新的品类机会，公司会借助产品渠道方面的优势去把握这些机会。Q：能否理解为双减是一次性的影响，之后公司会回归正常成长？全总：双减不是一次性的影响，它将持续产生深远的影响。但即便在这样的背景下，公司也有信心维持10-15%的增长目标。Q：新的品类机会？白总：儿美方面，公司过去几年一直在拓展和储备，已经积累了一些新的产品，这些产品有助于公司进一步的拓展。同时，公司也在积极探索益智品类。全总：公司不是依靠新的品类机会来维持增长的。原本的品类，包括书写工具、学生文具和办公，都有提升份额和高端化的机会。只是在此之外，公司会去探索双减之后出现的一些新的机会。Q：传统核心业务具体包括哪些？白总：传统核心业务主要指To C，包括8万家校店终端和线上的部分，不包括晨光科力普和新零售。晨光科力普是办公直销，主要是To B；新零售专指九木杂物社和晨光生活馆两个渠道。Q：科力普和杂物社的规划？白总：杂物社方面，公司保持每年100家以上的开店速度。与整个业态相比，这一速度不算特别快，因为公司需要同时考虑速度和质量。过去几年，公司一直在优化产品结构，希望优化到一定程度后再进行快速扩张，从而保证整体的经营效果。科力普方面，因为基数越来越大，所以不可能像以前一样隔年翻倍。现阶段增速大约30-40%，但公司也是在持续推进的。Q：小学汛的备货情况？白总：小学汛从10月份开始准备，12月份召开订货会，年前订货就基本已经结束了，然后会按照各区域发放。从今年来看，小学汛的订货相对平稳。Q：本册的后续规划？有哪些高增长潜力的品类？白总：学生文具主要是书写工具和本册两类。公司书写工具占比较高，本册占比较低。但公司也已经意识到学生用户比较重视本册这一品类，所以未来公司会在开发和IP合作上进行新的尝试，从而进一步地提升本册品类。全总：学生文具的市场规模大概800亿，公司的份额约15-20%。公司整体上的增长率为10-15%，但很多细分品类的份额其实比较低，从而每年都有很多品类能够达到40-50%的高速增长。公司没有拿出来说，是因为已经习以为常了，觉得没必要说。本册增长的难度确实更大，因为虽然公司份额低，但它本身体量大，而且长期以来都是高度分散的。当然，公司经过评估，是有本册方面份额扩张计划的，但是不方便说得太具体。Q：九木现在是否已经扭亏？全总：公司新零售的第一代是生活馆，第二代是九木。生活馆一直在亏损，但公司认为它的存在具有合理性的，因为即便每年亏几千万，其效果也远优于几千万的广告。九木是在生活馆基础上升级得到的，公司不仅希望它发挥战略作用，也希望它能够实现盈利。2019年下半年，九木方面取得了明显的进展，三季度更是接近盈利。然而2020年，受到疫情的严重影响，门店基本上都是关着的。因为店员的收入与业绩挂钩，所以团队也遭受了一些影响。2021年上半年，九木的表现良好，基本达到目标，但是三季度疫情反复，造成了比较大的影响。Q：九木2021年的业绩？全总：2020年亏损5000多万，2021年肯定有明显好转。Q：九木2022年的展望？全总：它有机会产生正的贡献。Q：九木中自有品牌的比例？全总：第三方品牌占一半多，自有品牌不到一半。Q：会计上自有部分的成本如何计量？全总：会计上，成本就是成本，不存在自有和第三方的区别。加盟和自营可能有会计上的差别，加盟方面的收入是按照分成来确认的。公司给加盟商提供货品，加盟商承担所有的运营费用。因此，假设五五分成，公司确认一半的收入、所有的成本和零费用；加盟商确认一般的收入、零成本和所有的费用。这样其实拉低了公司的毛利率，而抬高了公司的净利率。Q：当前科力普的战略是抢占市场份额，未来毛利率是否有提升的可能？全总：原先科力普的规模还不是很大，加上提供一站式服务所需的款数多，而量却少，同时议价能力又较差，因而毛利率自然偏低。现在规模增加，而常用的款式变化并不大，且议价能力明显增强，所以毛利率肯定有提升的空间。然而，毛利率不太可能急剧地增加，原因有两方面：1）科力普本质上是渠道类型的业务，与Costco、沃尔玛类似，利润都很薄，只有管理非常到位、周转非常快，毛利率才能提升；2）科力普服务大央企，大央企网点遍布全国，而公司在云南、西藏等没有服务能力，就必须在当地找落地服务商，进而对毛利产生影响，但影响并不大。Q：科力普的商业模式会形成账期，对吗？全总：大央企和政府的账期会稍微长一些，但是特别长的话是不会做的。2020年科力普拒绝掉了相当一部分的业务，不然可以实现更高的收入增长。Q：50亿除以10，也就是5亿的应收账款？全总：差不多。Q：科力普会通过压供应商货款来提高现金流吗？全总：晨光一直对供应商很厚道，不会故意压货款。Q：科力普规模越来越大，是否会对公司资金流产生影响？全总：目前不存在这个问题。公司过去几年的资产负债表上，应收和应付基本都是同方向变动的，因为公司没收到钱的话，也不会把钱给出去。而且大央企即便会拖，但它其实不缺钱，通常年底都能付清。因此，资金的安全性方面，问题不大。科力普刚成立时，注册资金是2亿，后来也就增加到6亿，其他没有任何增资和再融资的行为；而其他做类似业务的企业，可能早就融资到20亿了。Q：应收账款第一名2个多亿，第二名1个多亿，是科力普产生的吗？全总：是的。科力普单个客户的量是非常大的，跟京东差不多，排在前面的就是这些客户。公司传统核心业务应收是较少的。Q：过去10年，公司产品每年平均能够提价几个点？白总：传统核心业务方面，公司一直没有采取普调的方式，主要是通过调结构和新品定价两方面实现价格的变化，每年约2-4pp。全总：一直以来，公司都是通过不断提高运营效率，去消化长期不提价所带来的影响的。根据年报计算出来的价格增长是6-8%，高于实际的均价提升，因为很多产品的单位都是不可比的，算出来的并不是均价的变化。Q：央企账期较长，但单笔不会超过一年，对吗？全总：对，超过6个月就不会做了，因为不可能拖供应商拖6个月。Q：九木盈利后，定位会有变化吗？全总：九木的战略定位不是以盈利与否为标准的，不论它是否盈利，它都是晨光产品升级在渠道方面的桥头堡。以前九木可能不太愿意卖晨光的笔，公司也不会将它与晨光强行关联，但是过去的一、两年时间里，公司开始强调品牌露出，即“晨光旗下九木杂物社”，这些都跟盈利与否没有什么关系。Q：九木运营态势很好，未来是否会提升定位？全总：所谓战略，肯定是需要持续一段时间的，比如3-5年。九木的战略定位很明确，分两方面：1）晨光品牌升级的桥头堡；2）成为所在业态的龙头企业。它的目标客群定位同样很清晰，即15-29岁的时尚女性，这一定位也是不会改变的。Q：九木未来的开店计划？全总：每年100家左右。Q：如何提升渠道效率？全总：原本的渠道模式是多层分销，但其实很多区域（如上海市内、各省省会等）本来就实现一级直供了，即直接到终端。因此，凡是一级能覆盖到的区域，中间的层级其实已经缩减掉了。办公品类经过多层流转，其损耗是较大的，所以对于办公品类通常会考虑直供，即从公司直接到终端。线上方面，公司也主要是通过直供的方式提升效率。此外，公司一直在帮助经销商和终端提高经营能力和运营效率，比如通过数字化手段缩短信息链条。全总：公司原本的多层分销的体系依然很强大。在此基础上，公司会发展新的触点，形成全渠道、多触点的经销体系。就渠道而言，公司是具备零售能力的，即公司能够帮助终端销售产品。此外，与很多友商不同，公司拥有“一盘货”的零售解决方案，即不是孤立地让经销商和终端多卖货，而是协助它们提升整体销售业绩。公司在渠道方面已经形成了两处壁垒：1）组合使用多种工具，包括销售、推广、门店提升的工具和数字化工具，如晨光联盟；2）渠道与公司的整个系统相互关联，能够保证渠道和产品的同步。Q：书写工具、学生文具和校边店的经销系统没有太大变化，只是线上和办公方面有变化，对吗？全总：所有品类销售系统都是共用的，都是组合在一起给经销商的。Q：晨光联盟的进度？白总：在过去的两年中，联盟APP产生了非常好的效果，使更多的终端了解到公司有哪些产品、哪些产品卖得好，对于它们选择产品和订货都有很大的帮助。打个比方来说，如果没有联盟APP，在订货的时候一共有1000个新款，一级选择了800个，二、三级选择了600个，最后终端选择时能看到只有200个，那么很多好的产品终端都看不到。通过联盟APP，终端就能了解更多的信息，反推二、三级经销商去进货。现在除了晨光自己的8万家店，一些非晨光终端，只要销售晨光的产品，公司就会把联盟APP推广给它们。接下来，公司会不断地优化联盟APP，使它更好地帮助终端增强整体经营能力，从而提升渠道效率。Q：晨光联盟的活跃用户数和下单后的满足率？全总：虽然APP比较容易被模仿，但是APP背后牵涉到的一整套系统的对接是非常困难的，而且APP经过多次迭代，其开发和升级都已经相对便利，所以APP方面公司也形成了一定的壁垒。APP只是缩短了信息交流的路径，并没有改变经销方面的利益格局，因为存货、发货和物流仍依靠原来的渠道。当然，终端订的货可能二、三级没有，而它的量又比较少，总部目前也在研究如何满足此类订单。晨光联盟覆盖了超过8万家店，其中包括一些非晨光终端。联盟APP的月活数量高于原定标准，所形成的交易量已经相当大了。联盟APP已经基本替代了线下的进货行为，在推动增长方面发挥了巨大的作用。Q：渠道建设和提升的思路？全总：在渠道方面，公司的模式是总部带动经销商，然后覆盖8万家终端。实际上，渠道策略是多层次的，有总部层次的，有分公司层次的，不同区域也各有差异。比如在上海，校边店很少，因为坐校车的占多数。然而，这并不影响公司在上海的持续增长，因为在上海有线上和社区零售。因此，每个地方的情况不一样，做法自然也不一样。如果总部观察到有好的做法，那么总部就会进行推广。总部的策略是让8万家终端继续发挥重要作用，因为很多终端晨光的份额还不到50%，显然有提升份额的机会。在这当中，公司特别强调提升大店和具有影响力的店中的份额，因为其他店都会模仿它们进货。此外，九木和线上也是很重要的增长渠道。Q：剔除掉生产端的利润，九木是否难以实现超额收益？直营店和加盟店如何考虑？全总：按照公司内部的规划，开店数量是现在的好几倍，公司希望相当一部分都是通过加盟的方式实现的。类比沃尔玛和Costco，零售的利润率肯定是偏低的。而且，利润率和ROE其实都不重要，九木最重要的作用在于优化产品结构，其他的都是次要的。Q：线上方面，占比和利润率的规划？全总：目前行业线上的占比为20-25%，而2021年晨光线上的占比约15%。公司线上的占比应该会提高，向行业水平靠拢。相较于线下，公司线上的利润率偏低，但是公司有机会缩小这一差距。具体做法包括两方面：1）争取更加合理的平台费用；2）优化货品结构、提高货单价，现在客单价偏低，导致物流成本占比较大。
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